Performance

Bonus – ein Malus? Was variable Gehälter zum Performance Management wirklich beitragen können

by Wolfgang Bartholner

In Zeiten von Wirtschaftskrisen sind hohe Bonuszahlungen für Manager zunehmend in Verruf geraten. Muss man deshalb gleich das gesamte variable Gehaltssystem verteufeln oder gibt es auch positive Aspekte, welche Unternehmen in Ihrer Zielerreichung beim Performance Management vorwärts bringen?

Die Diskussion über die Gerechtigkeit von Gehaltssystemen ist fast so alt wie die Gehälter oder Gehaltszahlungen selbst. Genauer betrachtet, decken Gehaltszahlungen eine Mischung aus Fähigkeiten des Mitarbeiters, der Erfahrungskomponente und einem Leistungsanteil, der meist variabel ausbezahlt wird, ab. Aus Sicht des Unternehmers stellen Gehaltszahlungen aber einen der größten Kostenfaktoren im Unternehmen dar. Wenn die wirtschaftliche Situation des Unternehmens dann einmal angespannter ist, beginnt man genau an diesem großen Kostenblock zu drehen und das Resultat ist meistens ein Mitarbeiterabbau. Wie können nun Gehaltssysteme dazu beitragen, dieses Phänomen abzumildern?    

Eine mögliche Antwort darauf liegt in der Flexibilisierung der Gehaltssumme sowie die verstärkte Leistungsorientierung. In Österreich wird noch viel zu oft für reine Arbeit bezahlt, wozu meist die Anwesenheit eines Mitarbeiters im Betrieb ausreicht. Der Output, nämlich welche Qualität die geleistete Arbeit in der benötigten Zeit hat, wird meistens nicht in die Gehaltsüberlegungen mit einbezogen. Jetzt kommt Ihnen das vielleicht bekannt vor? Arbeit pro Zeiteinheit? Ja, ganz richtig: schon die Physik hat diese Formel gefunden, nämlich für LEISTUNG.

Aus meinem Blickwinkel als Unternehmensberater hat ein leistungsorientiertes, variables Gehaltssystem einen entscheidenden Vorteil für das Unternehmen: es flexibilisiert die Gehaltszahlungen und damit die gesamte Lohn- und Gehaltssumme. Anders ausgedrückt: werden die Unternehmensziele nicht erreicht, gibt es auch weniger für Gehälter aus, geht es dem Unternehmen gut, verdienen auch die Mitarbeiter prächtig, was auch eine motivatorische Komponente hat. Voraussetzung hierfür ist allerdings, die fixen Gehaltsbestandteile im System so nieder wie möglich zu halten.

Einige Modelle im Vergleich

Werfen wir nun einen Blick auf die Modelle, die im Augenblick praktiziert werden. Dabei ist einmal festzustellen, dass fast ausschließlich Management und Vertrieb in den „Genuss“ von variablen Leistungsbestandteilen kommen; für den Rest der Mitarbeiter gibt es maximal für „Teamperformance“ einen Bonus. Am häufigsten ist als variables Gehaltssystem im Vertrieb derzeit das Provisionssystem im Einsatz. Das bedeutet, wenn ein Mitarbeiter ein Produkt verkauft, erhält er einen vordefinierten Prozentsatz vom Auftrag. Eine Weiterentwicklung des Systems sieht den bezahlten Umsatz als Kriterium vor, da fließt der Bonus erst, wenn der Kunde auch tatsächlich bezahlt hat. Noch besser ist der Produktdeckungsbeitrag als Bemessung der Provision, denn da werden unterschiedlich hohe Einstandspreise oder Produktionskosten genauso erfasst wie überdurchschnittlich hohe Rabatte. Dieses Modell setzt aber ein funktionierendes Controllingsystem mit Produktdeckungsbeitragsrechnung voraus, welches leider nicht allen Unternehmen zur Verfügung steht. Was aber, wenn Ihr Vertriebsmitarbeiter beschließt, in diesem Monat bereits genug verkauft zu haben und mit der „verdienten“ Provision zufrieden ist? In diesem Fall bleibt Kundenpotenzial auf der Strecke – was nicht für ein optimiertes System spricht, da dem Unternehmen vielleicht sogar Umsätze entgehen oder zumindest verschoben werden.  

Ein Lösungsansatz aus diesem Dilemma ist ein zielorientiertes Modell, welches dann ausschüttet, wenn der/die MitarbeiterIN ein oder mehrere Ziele erreicht hat. Wenn nun die Summe der Einzelziele mit dem Unternehmensziel deckungsgleich ist, kann es nicht mehr so leicht vorkommen, dass hohe Prämien ausgeschüttet werden müssen, obwohl es dem Unternehmen eigentlich schlecht geht.

Kombisystem mit Balanced Scorecard

Die ideale Kombination stellt eine integrative Verbindung von Gehaltssystem mit einer Balanced Scorecard dar. In der Balanced Scorecard werden nämlich die wichtigsten strategischen und operativen Ziele des Unternehmens definiert. Auch werden dort nicht nur Vertriebsziele festgehalten, sondern auch Ziele in anderen Bereichen formuliert, so dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Zielerreichung kennt. Somit kann man nicht nur Management und Vertrieb, sondern einfach (fast) alle Mitarbeiter mit einem variablen Gehaltssystem beglücken und nachhaltig sicherstellen, dass Unternehmenserfolg und Gehaltssumme synchron gehen.

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